Todo mundo pode aprender a inovar

Inovação deveria ser a prioridade estratégica para qualquer líder de empresa no mundo. Exemplos não faltam mostrando que as empresas de sucesso hoje são aquelas que inovam, principalmente as que inovam de forma disruptiva. Aí fica a questão: a capacidade de um líder para inovar é inata ou pode ser aprendida? O que os líderes de sucesso fazem para inovar?

No clássico “DNA do Inovador”, Clayton Christensen, com Jeff Dyer e Hal Gregersen, mostram como os inovadores de sucesso agem, muitas vezes intuitivamente. Eles descobriram cinco principais competências compartilhadas, todas ou parte delas, por nomes de referência mundial como Steve Jobs, Jeff Bezos ou Larry Page.

Associar, questionar, observar, manter rede de relações (networking) e experimentar compõem essas competências, que fazem com que eles pensem e ajam diferente.

“Associar” ajuda os inovadores a descobrir novas direções fazendo ligações entre questões, problemas e ideias aparentemente sem relação entre si. Descobertas inovadoras ocorrem muitas vezes na interseção de disciplinas e campos diversos. O autor Frans Johanssen descreveu esse fenômeno como “o efeito Médici”, referindo-se à explosão criativa que ocorreu em Florença quando a família Médici reuniu criadores de um amplo leque de disciplinas – escultores, cientistas, poetas, filósofos, pintores e arquitetos. Esse encontro de especialidades deu origem ao Renascimento, uma das mais inovadoras épocas da história.

As outras quatro competências acionam o pensamento associativo, porque permitem aos inovadores aumentar seu estoque de ideias formadoras das quais surgem ideias inovadoras. “Questionar” é uma dessas competências. Inovadores são grandes questionadores e mostram paixão pelo ato de perguntar. O que, como, onde, por que, quando, e se, por que não, são expressões comuns na cabeça dos inovadores. Querem saber por que as coisas são assim e por que não de outra forma. Perguntas provocativas feitas por inovadores alargam limites, crenças e fronteiras. E todos podem aprender a fazer isso. Na Toyota foi criado o processo dos cinco “por quês” sucessivos para desvendar cadeias de causas e chegar a soluções inovadoras. Os programas de qualidade difundiram a ferramenta do 5W1H (Why, What, When, Who, Where, How) para diagnósticos e planos de ação, institucionalizando os questionamentos. Entretanto, em uma palestra, certa vez, um questionador gaiato funcionário de governo, me disse que lá só funcionava o 5N1T, e traduziu: Não, Nada, Nunca, Nenhum, Ninguém e Talvez. Tudo bem, bom humor faz parte.

“Observar” é a competência para prestar atenção ao mundo em sua volta – incluindo clientes, produtos, serviços, tecnologias e empresas. Ficou famosa a visita de Steve Jobs ao laboratório PARC da Xerox, onde ele viu o mouse, a interface gráfica, os ícones, as janelas que o inspiraram na revolução feita na aparência dos computadores para sempre. Henry Ford tirou a ideia da linha de montagem para o seu Ford T de uma indústria de processamento de carnes, onde a desmontagem dos animais era feita a partir da suspensão das carcaças em um transportador aéreo que as levava de trabalhador a trabalhador, com cada um fazendo determinado corte.

“Networking” significa manter uma rede, não de recursos ou oportunidades de emprego, mas de ideias. Muitos inovadores fazem um esforço consciente para conhecer pessoas com formações diferentes: que vêm de países, setores econômicos e funções empresariais distintas; que são de idades, gênero, etnias, históricos diversos. As conferências de ideias TED, onde se reúnem empreendedores, acadêmicos, políticos, aventureiros, cientistas, artistas e pensadores de todas as partes do mundo, que apresentam suas mais recentes ideias, paixões e projetos, servem bem a esse propósito.

Por outro lado, fica claro agora que a diversidade de gênero, etnia, idade e formação na composição de equipes não é apenas uma questão de justiça social ou de redução de desigualdade, mas fator fundamental para inovação nas empresas.

“Experimentar”, a última competência, mostra que os inovadores estão constantemente testando novas experiências e pilotando ideias novas. A maior parte deles não pensa que cometer erros seja motivo de vergonha e mostram a coragem para inovar.

Muitas empresas fracassam em inovação de ruptura porque a alta direção é dominada por pessoas que foram escolhidas por suas competências de execução e não por essas capacidades fundamentais para inovar. Empresas inovadoras são, quase sempre, dirigidas por líderes inovadores. Conclusão: se você quiser inovação, precisará ter competências criativas na equipe de alta direção de sua empresa.