Sucessão premeditada como ferramenta de dirimição de riscos empresariais

Herdeiros em treinamento: a sucessão premeditada como alicerce para perpetuar legados em empresas familiares brasileiras. Foto: Freepik

No Brasil, segundo dados do IBGE, mais de 90% das empresas são caracterizadas como familiares. Nesse contexto em que, além dos problemas corriqueiros da istração empresarial, estão envolvidos os sentimentos dos donos do negócio, torna-se imprescindível refletir sobre um tabu evidente: a morte.

O brasileiro médio costuma associar a empresa à figura de seu fundador. Assim, pensar em sucessão é, muitas vezes, sinônimo de pensar em perda total: a descredibilização do negócio acaba ando pela ausência da figura fundadora, e a empresa envelhece à medida que os cabelos de seu líder embranquecem. Dessa forma, o tabu em torno da escolha de um sucessor vem sendo, há tempos, questionado, a fim de que os herdeiros possam ser preparados — de acordo com suas aptidões e seus interesses — para assumir o comando dos negócios.

Diante desses fatos, a sucessão familiar planejada surge como uma alternativa que evita surpresas, permitindo ser conduzida com cautela, levando em consideração fatores como o momento adequado, as habilidades do sucessor e a adaptação à rotina do ambiente de trabalho.

Refletir com cuidado sobre a escolha de um sucessor permite ao empresário ponderar sobre rotinas preparatórias, a forma como os herdeiros serão integrados à organização e até mesmo sobre as ferramentas de governança corporativa — como o Protocolo Familiar — que podem servir de parâmetro para resolver conflitos internos. Um exemplo interessante é o do job rotation, no qual os sucessores têm a oportunidade de conhecer as principais áreas estratégicas do negócio, permitindo a identificação de suas habilidades mais promissoras.

O fato é que, sob a perspectiva do sucedido, é extremamente difícil dissociar a identidade organizacional de sua própria figura. Afinal, é complexo pensar que se dedicou anos a um projeto para, ao final, deixá-lo nas mãos de pessoas mais jovens, sem nutrir alguma desconfiança quanto à sua capacidade de gestão.

No Brasil, temos diversos exemplos de sucessão planejada bem-sucedida que contribuíram para a escalabilidade dos negócios. Para fins deste artigo, um exemplo é suficiente: o do Grupo Votorantim. José Ermírio de Moraes, primeiro sucessor e responsável por expandir o negócio, planejou cuidadosamente a sucessão para seus filhos, Antônio e José. Já no início do século XXI, a empresa alcança sua terceira geração familiar no comando.

Em 2025, o grupo completará 70 anos de existência, com a certeza de que, se o negócio tivesse permanecido centralizado nas mãos de seu fundador, o destino das companhias poderia ter sido o fracasso.

O Conselho de Família, criado em 2000, desempenha um papel vital no desenvolvimento de acionistas responsáveis e engajados. A preparação das novas gerações inclui a necessidade de experiência profissional externa para ampliar repertório e promover autossuficiência, evitando que a empresa seja vista como um “cabide de empregos”.

Dessa forma, é possível afirmar com clareza: se falar sobre morte e sucessão ainda é um tabu, é melhor superá-lo. A gama de efeitos negativos que paira sobre a escolha de um sucessor despreparado, tecnicamente incapaz e desalinhado com os valores corporativos pode ser fatal para os sonhos dos fundadores.

  *Gabriel de Souza Schaydegger é Graduando em Direito na FDV, Estagiário no escritório Alexandre Dalla Bernardina e Advogados Associados, integrante do Comitê IBEF Agro e membro do IBEF Academy.